프로덕트와 엔지니어링 조직이 함께 우상향하며 성장하고 있었지만, 개발 생산성을 정량적으로 파악하지는 못했습니다. 'Bill One Engineering Unit(BOEU)'을 시작으로 타 유닛에서도 동일한 문제를 겪고 있었습니다.
사내 지원자들이 개발 생산성을 가시화하는 자체 도구를 개발해 출시했으나, 기능 업데이트에 리소스를 투입하는 전담 부서가 없어 사용자 피드백 반영이 더뎠고 사내 정착이 어려웠습니다. Google이나 DORA 라이브러리 도입도 검토했지만 비용 효율성이 맞지 않아 포기하고 Findy Team+를 도입했습니다.
우수한 UI/UX 디자인만으로는 설득력이 부족했기 때문에 자체 개발 도구와의 차이점을 ROI로 제시하고 현장 설문조사를 진행했습니다. 트라이얼 기간 동안 단기간에 성과를 입증한 점이 도입의 결정적 계기가 되었습니다.
Findy Team+ 도입 후 팀의 퍼포먼스를 명확한 언어로 정의할 수 있게 되었습니다. 병목 구간이 가시화되면서 매니저로서 집중해야 할 지점이 분명해졌고, 도출된 인사이트를 바탕으로 다음 액션을 실행하기 쉬워졌습니다. 도입 전후를 비교했을 때 병합된 풀 리퀘스트(PR) 수는 약 1.3배 증가했고, 리드타임은 약 1/3로 단축되었습니다.
'Bill One Engineering Unit(BOEU)'은 모든 청구서를 온라인으로 수령하고 데이터화하는 인보이스 관리 서비스 'Bill One'을 담당합니다. 기업의 청구서 수령부터 월차 결산까지의 과정을 가속하기 위해 조직력 강화뿐만 아니라 기능 개발 및 타사 서비스와의 연동에 집중하고 있습니다. 고객의 핵심 경영 과제 중 하나인 '디지털 기술을 통한 효율화'를 실현하며 부가가치 높은 서비스를 확대해 나가고 있습니다.
카와모토 켄지 (川元 謙治) Sansan 주식회사 기술본부 Bill One Engineering Unit (BOEU) Core Business AP 그룹 엔지니어링 매니저. SIer 및 패키지 개발사 경험을 거쳐 2022년 Sansan 주식회사에 경력직으로 입사했습니다. Web 애플리케이션 개발 엔지니어로 커리어를 시작해, 현재는 'Bill One'의 청구서 수령 개발을 담당하는 그룹의 엔지니어링 매니저로서 Bill One 전체의 개발 생산성 향상을 이끌고 있습니다.
"만남에서 이노베이션을 창출한다"라는 미션을 바탕으로 일하는 방식을 바꾸는 DX 서비스를 제공하는 Sansan 주식회사. Sansan은 엔지니어링 조직의 개인 퍼포먼스 회고와 조직 과제 발굴에 엔지니어링 조직 지원 클라우드 'Findy Team+'를 활용하고 있습니다.
이번 인터뷰에서는 Sansan 주식회사 기술본부 Bill One Engineering Unit(이하 BOEU) Core Business AP 그룹의 엔지니어링 매니저 카와모토 켄지 님을 만났습니다. 개발 생산성 측정을 위해 Findy Team+를 도입한 이유와 운영 방식, 도입 후 나타난 변화에 대해 이야기를 나누었습니다.
――Sansan의 조직 규모와 기술본부 체제에 대해 소개 부탁드립니다.
카와모토: 기술본부는 약 500명 규모입니다. 'Sansan Engineering Unit'과 'Bill One Engineering Unit(BOEU)'을 포함해 프로덕트 기준으로 여러 유닛이 나누어져 있습니다.
――현재 속해 계신 유닛은 어떤 역할을 하나요?
카와모토: 저는 인보이스 관리 서비스 'Bill One' 개발을 담당하는 BOEU에서 엔지니어링 매니저를 맡고 있습니다. Bill One은 우편이나 이메일로 수령하는 청구서를 디지털화하여 클라우드에서 일괄 관리할 수 있는 서비스입니다. 일본의 인보이스 제도와 전자장부보존법에 대응하며, 월차 결산 업무를 효율화해 기업 경영진의 의사결정 속도를 높여줍니다.
――기술본부가 가진 핵심 미션은 무엇인가요?
카와모토: Sansan은 글로벌 테크 컴퍼니를 목표로 하고 있습니다. Bill One 역시 싱가포르와 태국을 시작으로 글로벌 진출을 추진 중입니다. 지난 기수(17기) OKR 목표 중 하나가 '생산량 2배 달성'이었을 만큼, 이는 현재 기술본부의 가장 중요한 미션입니다.
――전사 차원에서 개발 생산성 측정을 시작하게 된 배경은 무엇인가요?
카와모토: 프로덕트와 엔지니어링 조직이 우상향하며 성장하고 있었지만, 개발 생산성을 정량적으로 파악하지 못해 성장세에 재현성이 있는지 확신할 수 없었습니다. 퍼포먼스를 시각화하고자 사내 지원자들을 중심으로 자체 도구를 개발하기 시작했습니다.
――자체 도구를 사용하던 중 Findy Team+에 관심을 갖게 된 계기가 있었나요?
카와모토: 자체 개발 도구의 기능을 지속해서 업데이트할 전담 부서가 없다 보니 사이드 프로젝트 수준의 개발에는 한계가 있었습니다. 현장 사용자의 피드백이 신속하게 반영되지 않아 사내 확산이 어려웠죠. Google이나 DORA 관련 라이브러리 활용도 검토했지만, 비용 대비 효율이 맞지 않아 일찍이 단념했습니다.
대안을 찾던 중 개발 생산성을 정량적으로 측정할 수 있는 Findy Team+를 선택하게 되었습니다. 우수한 UI/UX 디자인과 팀 및 구성원 간 비교 기능이 매력적이었습니다.
――Findy Team+ 도입 과정에서 사내 설득에 어려움은 없었나요?
카와모토: UI/UX가 뛰어나고 사용하기 편하다는 점이 큰 매력이었지만, 감성적인 이유만으로는 설득력이 부족했습니다. 사내 합의를 도출하려면 "개발 생산성을 얼마나 추구해야 ROI(투자 대비 효율)를 맞출 수 있는가"를 정량적으로 제시해야 했습니다.
자체 도구와의 차별점과 이점을 명확한 언어로 다듬어 ROI를 설명해야 했기에 시간이 다소 걸렸습니다. 이를 위해 자체 도구와 Findy Team+의 기능을 대조한 비교표를 작성하고, 현장 개발자 대상 설문조사 결과를 함께 제출했습니다. 트라이얼 기간 동안 조직 내 정착 가능성을 보여준 것은 물론, 리드타임을 약 1/3로 줄인 성과를 정량 수치로 증명한 것이 결정적이었습니다.
――Findy Team+ 도입 후 정한 측정 목표나 지향점은 무엇이었나요?
카와모토: 무리하게 수치 목표를 세우고 달성 여부에만 연연하지는 않았습니다. 목표치만 채우려는 '수치 왜곡(Goal Hacking)' 현상을 방지하기 위해서였습니다. 대신 "리뷰 시간이 지연되고 있지는 않은가?", "팀 내에서 특정인에게 리뷰 부하가 쏠리지 않는가?"처럼 퍼포먼스를 가시화하고 조직의 건강도를 점검하는 용도로 먼저 활용했습니다.
――BOEU는 바텀업(Bottom-up) 문화가 강한 조직으로 알려져 있습니다.
카와모토: 탑다운 방식으로 목표치를 제시하면 "왜 이 수치여야 하는가"에 대한 의문이 생겨 본질에서 벗어난 논쟁으로 흐르기 쉽습니다. 무엇보다 BOEU는 바텀업에 강점이 있는 조직이기에 팀의 자율성을 해치고 싶지 않았습니다. 개발 영역마다 맥락이 다르고 팀별로 지향하는 목표도 다릅니다. 저희는 프로덕트 개발과 사용자 가치 전달로 이어지는 흐름을 중요하게 생각하므로, 팀 간의 직접적인 비교도 가능한 한 지양했습니다.
――실천 과정에서 어려웠던 점과 이를 극복한 방법이 궁금합니다.
카와모토: OKR과의 상관관계를 정립하는 일이 쉽지 않았습니다. '레벨 1: 작업량 중심의 생산성' 향상이 '레벨 2: 기대 부가가치 생산성'으로 어떻게 이어지는지 연관성을 입증하는 것은 난제였고, 지금도 고민하는 지점입니다.
저희는 일정 기간 내에 리드타임을 줄여 빠르게 연속 연출·배포하면 산출물(Output)이 늘어날 것이라는 가설을 세웠습니다. 이에 따라 가장 작은 단위인 풀 리퀘스트(PR)와 그다음 단위인 프로덕트 백로그 아이템(PBI)에 주목했습니다.
우선 레벨 1과 레벨 2 관점에서 리드타임 단축을 추진했습니다. 이후 우리가 진짜 이루고자 하는 바를 다시 논의한 끝에 핵심은 '고객에게 전달하는 가치량의 증가'라는 점을 깨달았습니다. 자연스럽게 최종 산출물 양을 늘리는 방향으로 포커스를 전환했습니다.
――산출물 증대가 까다로운 개발 영역이나 과제에서는 어떻게 합의를 도출했나요?
카와모토: 요소들을 상충 관계(Trade-off)로 보지 않는 자세가 중요합니다. 예를 들어 품질과 개발 생산성은 서로 대립하는 것처럼 보이기 쉽습니다. 생산성 향상에만 치우치면 버그나 인시던트가 늘어나 결국 사용자 가치 전달 속도와 프로덕트 만족도를 떨어뜨립니다.
또한 미팅이 많다고 해서 무조건 없애는 것도 정답은 아닙니다. 지식과 경험의 공유는 조직 문화로서 중요한 가치를 지니므로, 동기부여와 관련된 문화적 요소는 과도하게 깎아내리지 않았습니다. 수치로 드러나지 않는 구성원의 웰빙 영역까지 고려하며 적절한 균형점을 찾고자 했습니다.
――Findy Team+ 도입 이후 개선된 구체적인 성과는 무엇인가요?
카와모토: 스프린트 회고 시 팀 퍼포먼스를 명확히 점검할 수 있는 투명한 점검·피드백 사이클이 구축되었습니다. "이번 스프린트는 왜 잘 되었는가?", "지금 왜 벨로시티(개발 속도)가 떨어졌는가?"와 같은 의문에 대해 퍼포먼스를 명확한 언어로 설명할 수 있게 되었습니다.
병목 구간이 시각화되면서 매니저로서 어디에 집중해야 할지 명확해진 점도 큰 변화입니다. 이전에는 다음 액션이 모호해 막막한 느낌이 있었지만, 데이터 인사이트를 얻게 되면서 명확한 액션 플랜으로 연결하기가 훨씬 수월해졌습니다.
――앞으로 새롭게 시도하고 싶은 부분이 있다면 무엇인가요?
카와모토: 풀 리퀘스트 생성에 대한 가이드라인을 수립했는데, 지속해서 준수하지 않으면 형해화되기 쉽습니다. 따라서 이 부분이 잘 지켜지고 있는지 꾸준히 모니터링할 계획입니다.
――개발 생산성 가시화를 거치며 조직과 구성원의 의식, 행동에는 어떤 변화가 있었나요?
카와모토: 전에는 정성적인 문장으로만 비포&애프터를 설명하곤 했습니다. 하지만 Findy Team+를 도입한 후에는 성과에 대해 자연스럽게 정량 데이터를 기반으로 대화하는 문화가 정착되었습니다.
예를 들어 구성원들은 '바텀업+탑다운' 관점에서 성과를 명확히 정의하거나 목표를 설정할 때 Findy Team+를 활용하며, "변화 결과를 정량적으로 측정할 수 있다"라는 대화가 자연스럽게 오고 갑니다. 개인의 성과가 팀에 어떻게 기여하는지 눈으로 확인되면서 BOEU 내부에서도 깊이 정착되었습니다.
――지표 측면에서는 어떤 변화가 있었나요?
카와모토: 프로젝트를 추진한 결과, 개발 생산성 레벨 2에 해당하는 PBI 처리량이 1년 만에 2배로 증가했습니다. Findy Team+ 데이터에서도 PBI 증가에 따라 병합된 PR 수가 약 1.3배 증가했고, 리드타임은 약 1/3 수준으로 단축되었습니다.
――향후 개발 생산성 측정 및 Findy Team+ 활용에 대한 비전이 궁금합니다.
카와모토: 조직 내 팀 개편이 유연하게 이루어지는 편이라, 새로운 팀이 빌딩될 때 드는 초기 비용을 줄이고 그동안 퍼포먼스 분석이 어려웠던 해외 개발 팀의 생산성 가시화도 추진할 계획입니다. 또한 퍼포먼스 분석과 연동해 "충분한 개발 시간이 확보되어 있는가"를 정량적으로 검증할 수 있는 미팅 분석 기능도 적극 활용하고자 합니다. 다만 개발 중심인 해외 팀의 경우 미팅이 병목이 되는 경우는 거의 없을 것으로 보고 있습니다.
――마지막으로 Sansan 개발 조직의 매력을 소개해 주세요.
카와모토: Sansan은 Findy Team+뿐만 아니라 ROI를 입증할 수 있고 개발자 경험(DX)을 높여주는 도구라면 언제든 적극적으로 도입할 수 있는 환경을 갖추고 있습니다. Copilot, ChatGPT 등도 신청하면 즉시 계정을 제공합니다. 큰 틀의 방향성은 탑다운으로 제시되지만, 팀의 자율성을 존중하는 바텀업 문화를 매우 중요하게 여깁니다. 이러한 문화가 Findy Team+를 통한 성공적인 개선으로 이어졌다고 생각합니다.
"자율적으로 일하는 팀이 퍼포먼스도 높으며, 그 합이 모여 강한 조직을 만든다"라는 신념을 앞으로도 지켜나가고 싶습니다. 이를 위해 채용과 육성에 끊임없이 공을 들이고 있습니다. 팀의 높은 자율성을 바탕으로 주도적으로 일하는 문화에 공감하는 분들에게 Sansan은 매우 매력적인 터전이 될 것입니다. 관심 있는 분들의 많은 지원을 기다립니다.