부동산을 중심으로 한 금융자산 유통에서 테크놀로지를 활용해 새로운 가치를 창출·제공하고 있는 주식회사 넥서스에이전트(NEXUS AGENT). 동사는 엔지니어 조직 내 개인의 회고와 조직 과제 발견을 위해 엔지니어 조직 지원 클라우드 ‘Findy Team+’를 적극적으로 활용하고 있습니다.
이번에는 동사에서 개발과의 과장으로서 엔지니어링 매니저를 맡고 있는 오가사와라(Ogasawara)님에게 인터뷰를 진행했습니다. 개발 생산성 측정에 착수한 배경이나 인사 평가에 Four Keys를 도입한 사례, 그리고 Findy Team+ 도입 이유 등에 대해 자세히 이야기를 들었습니다.
─ 먼저 오가사와라님의 주요 경력과 현재 담당하고 계신 업무 내용에 대해 알려주세요.
제 첫 커리어는 하드웨어 기술자였습니다. 그 후 시스템 개발 회사로 이직하여 소프트웨어 개발을 경험했고, 클라우드 인프라 분야에 관심을 갖게 된 것을 계기로 2020년 12월에 넥서스에이전트로 이직하게 되었습니다.
이전에는 클라우드 엔지니어로 일했지만 2024년 1월부터 개발과 과장으로 임명되어 엔지니어링 매니저 직책을 맡고 있습니다. 경영진과 현장을 연결하는 포지션으로서 채용에도 일부 관여하고 있습니다. 직접 개발 업무도 병행하고 있어 IaC나 terraform을 사용해 Azure를 구축하거나 GitHub Actions 및 CI/CD 자동화도 담당하고 있습니다.
─ 플레이어이자 매니저로서 활약 중이시군요. 개발 조직의 인원 규모나 체제에 대해서도 알려주세요.
전체 개발 인원은 약 20명 정도이며, 개발 방식은 스크럼을 채택하고 있습니다. 엔지니어들이 참여하는 프로덕트는 약 4개 팀으로 구성되어 있으며, 1개의 프로덕트당 1개의 스크럼 팀, 팀 내 인원은 반드시 9명 이하, 그리고 겸임 없이 1인 1역할 원칙을 철저히 지키고 있습니다.
─ 조직의 미션에 대해서도 알려주세요.
회사 전체적으로는 “부동산을 통해 가치를 제공하고, 세상을 바꿔 나간다”를 미션으로 삼고 있으며, 부동산 업계가 안고 있는 정보의 비대칭성 등의 과제를 해결하는 것을 목표로 하고 있습니다.
대표인 이와타(岩田)로부터는 “목표를 달성하기 위해서는 넥서스에이전트가 일본 최고의 회사가 될 필요가 있다. 각 부서가 각각 일본 최고가 되어주었으면 좋겠다”는 메시지를 받았으며, 개발 조직에는 ‘일본 최고의 개발 조직을 만든다’는 미션이 부여되어 있습니다.
─ 개발 생산성 측정을 시작하게 된 계기와 Findy Team+ 도입 이유를 알려주세요.
개발 생산성의 측정은 미션을 달성하기 위해 반드시 필요한 요소였습니다. ‘일본 최고의 개발 조직’이라고 말해도 사실 그 정의는 다양할 것입니다. 그렇게 되면 목표가 흔들리게 되고, 조직 전체가 같은 방향을 바라보며 움직이기 어려워집니다.
목표를 명확히 하기 위해 Four Keys의 최상위(Elite) 팀을 지향하기로 했습니다. 한 번에 다양한 시책을 추진하면 혼란스러워질 수 있기 때문에, 전임자인 고노(현 이사 CTO)가 “우선은 Four Keys 중 하나인 디플로이 빈도에 집중하자”고 판단했습니다. 지표를 개선하려면 가시화가 필요하다고 생각했기 때문에 간편하게 가시화할 수 있는 ‘Findy Team+’를 도입하게 되었습니다.
─ Four Keys를 도입하게 된 경위에 대해서도 말씀해 주세요.
DORA의 조사 리포트를 바탕으로 경영 목표를 달성하기 위해서는 개발 생산성 향상이 중요하다는 점을 경영진에 이야기했습니다. 그 과정에서, 경영 목표 달성과 개발 생산성 향상이 반드시 일치하지는 않는다는 점도 함께 전달했습니다. 전사적 수준에서 병목을 특정하기 위해서도 개발 생산성의 가시화가 중요하다고 설득한 결과, Four Keys의 도입이 결정되었습니다.
─ 전사 수준에서 병목을 특정한다는 것은 어떤 의미인가요?
예를 들어, 경영 목표가 달성되지 못한 경우, 경영진은 그 원인이 어디에 있는지를 파악할 필요가 있습니다. 그때 개발 생산성이 가시화되어 있다면 “Four Keys에서 전 항목 골드를 달성하고 있으니 원인은 개발 조직이 아닌 다른 부서에 있다”고 말할 수 있게 되는 것이죠. 물론 그 반대도 마찬가지로, Four Keys가 골드를 달성하지 못하고 있다면 개발 조직에 원인이 있을 가능성이 있다는 것입니다.
물론 수치에는 다양한 요인이 복합적으로 작용하기 때문에 병목을 특정하는 것은 쉽지 않습니다. 하지만 경영 판단의 하나의 축으로서 개발 생산성을 가시화해 두는 것은 매우 중요하다고 생각합니다.
─ Four Keys 외에 정량 지표로 설정된 항목이 있을까요?
Four Keys 외에도 데이터의 양과 품질, 그리고 SRE 관점의 지표 등에 대해서도 정량 목표를 설정하고 관리하고 있습니다. 데이터의 품질과 양이 중요하다는 점은 AI 시대에서는 더 이상 설명이 필요 없는 부분이라고 생각합니다. SRE 관점에서는 예를 들어 CI/CD를 10분 이내로 유지하는 것과 같은 개발자의 심리적 부담 경감이나, 서비스 신뢰성을 기준으로 한 운영의 베스트 프랙티스가 매우 훌륭하다고 보고 있습니다. 저희 개발 조직은 2021년 6월에 출범했기 때문에 아직 서비스 운영 측면에서는 과제가 많습니다. 수많은 목표 중에서 병목을 특정하여 하나씩 개선해 나가고자 합니다.
─ 현재는 엔지니어 개개인의 목표 수치로 Four Keys가 설정되어 있는 형태일까요?
맞습니다. 엔지니어 한 사람 한 사람의 목표를 설정할 때, ‘스페셜리스트를 지향할 것인가’, ‘매니지먼트 직군으로 나아갈 것인가’ 이 두 가지 방향성이 있을 겁니다.
스페셜리스트를 선택한 분들은 육성 목표에 Four Keys 지표 수치를 설정하고, 인사 평가에서는 PR 수나 디플로이 빈도 등 구체적인 수치를 기준으로 승진 여부를 판단하고 있습니다. 테크 리드를 목표로 하는 경우는 Four Keys뿐만 아니라 다양한 관점에서 종합적으로 평가합니다. 또한, 매니지먼트 직군을 희망한 경우에는 Four Keys 외의 KPI를 별도로 설정하기도 합니다.
─ Four Keys가 인사 평가에도 반영되고 있는 것이군요. Four Keys를 평가 지표로 도입하는 데 있어 어려운 점이 있었나요?
Four Keys뿐만 아니라 매니지먼트 전반에서 공통적으로 말할 수 있는 부분인데, 회사와 개인의 방향성과 목표를 조율하는 일은 생각보다 훨씬 어렵다는 걸 다시금 느꼈습니다. 저 개인적으로는 노력한 사람이 정당하게 보상받는 구조를 만들고 싶다고 생각하고 있지만 회사로서 달성해야 할 목표와 엔지니어 개인의 커리어 목표는 항상 일치하는 것이 아니기 때문입니다.
하지만 아무리 노력해서 좋은 것을 개발했다고 해도 회사의 평가를 받지 못한다면 그 개발자 경험이 좋다고 말하긴 어려울 것입니다. 제가 매니지먼트를 맡은 지 이제 반년 정도 되었지만 회사와 개인의 목표 간의 간극을 메우는 일은 여전히 쉽지 않은 과제라고 느끼고 있습니다.
─ 오가사와라님이 예전에 소속되어 있던 TDS 팀의 Findy Team+ 데이터를 보면 최근 1년 사이에 디플로이 빈도가 증가했고, 도입 초기와 비교하면 수치가 3배까지 개선된 것으로 나타납니다. 그 이유는 무엇이라고 생각하시나요?
기억에 남는 것은 개발 팀 멤버들에게 높은 목표를 설정하는 동시에 경영진이 개발 조직에 큰 기대를 걸고 있다는 점을 솔직하게 전달한 것입니다. 높은 목표를 세우는 것이 개인의 커리어와 경영진의 기대에 부응하는 일이라는 메시지를 전했습니다.
그리고 CI/CD 속도 향상을 위해 전용 서버를 구축하는 등, 경영진이 요구만 하는 것이 아니라 지원하는 태도를 보여주셨다는 점도 조직 전체의 일체감을 크게 높이는 계기가 되었습니다. 또한 승인 프로세스를 변경하고 현장에 재량권을 부여해 주신 것도 매우 효과적이었다고 생각합니다.
─ 승인 프로세스 변경에 대해 조금 더 자세히 말씀해 주세요.
측정을 시작했을 초기에는 릴리스를 하려면 기획 부문의 차장에게 승인을 받아야 했었습니다.
그러나 그 승인은 기획서대로 구현되었는지를 확인하는 절차입니다. 게다가 직접 작성한 코드를 가장 잘 아는 사람은 작성한 당사자이기도 합니다. 어차피 내부에서 직접 개발을 하는 것이라면 엔지니어가 기획과 함께 고민하고, 비즈니스를 동등한 수준으로 이해하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 그리고 완성된 소프트웨어는 그 내부까지 완벽히 이해하고 있는 엔지니어가 검토하는 것이 최선이라고 판단했습니다.
그래서 제가 아직 과장이 아닌 팀원이었을 때, 차장을 설득해 차장의 승인을 기다리지 않고 현장의 판단으로 릴리스할 수 있는 구조로 변경했습니다. 그 결과, 엔지니어들은 자신들이 만든 것에 더 큰 책임감을 가지게 되었고, 비즈니스에 대한 이해도 깊어졌습니다. 또한 차장의 부담이 줄어들면서 조직 확대라는 결단도 가능해졌습니다.
─ 지금까지의 활동을 통해 개발 생산성 측정 및 Findy Team+ 도입의 이점은 어떤 점에 있다고 보시나요?
인사 평가에서 포지션 토크가 사라지고, 평가 기준이 명확해졌다는 점이 좋았다고 생각합니다. 구체적인 에피소드로는 저의 부하 중 한 명이 저와 같은 대학 동기였는데, 그 친구의 평가를 할 때 “편파적인 평가를 하는 것이 아니냐”는 의심을 다른 멤버들로부터 받을 수 있는 상황이 있었습니다.
하지만 그것은 당연히 생길 수 있는 의심이라고 생각합니다. 그러나 Findy Team+에서 Four Keys를 가시화한 덕분에, 정량적으로 평가하고 있다는 점이 명확해졌고, 이러한 문제를 사전에 해결할 수 있었습니다. 또한 Findy Team+를 도입하기 전에는 1on1 미팅에서 엔지니어가 담당한 PR을 직접 찾아가 Github의 코드를 함께 확인했습니다. 단순히 검색 결과를 그대로 구현한 것인지, 충분히 이해하고 구현한 것인지, 그 내용을 설명할 수 있는지를 평가 기준으로 삼고 있었습니다.
이 활동 자체는 지금도 계속되고 있지만 이제는 단순히 수고가 줄었고, Github 상의 모든 활동을 집계하고 시각화하는 것은 사람의 손으로는 불가능했습니다.
─ 가시화 활동에 대한 향후 전망을 알려주세요.
올골드를 달성한 팀에 대해서는 생산성을 유지하면서 인재 육성 등 다음 단계로 나아가길 바라고 있습니다. 아직 올골드를 달성하지 못한 그룹에 대해서는 계속해서 개선 활동에 집중해 주었으면 합니다.
개발 조직 전체로는 Findy Team+의 고도화된 활용을 일반 멤버들에게까지 넓혀가고 싶습니다. 현재는 스크럼 마스터 등 리더진만 사용하는 수준에 머물러 있으며, KPT 회고나 미팅 분석 기능도 적극적으로 활용되지 못하고 있습니다. Findy Team+의 가시화를 조직 전체로 확장해 모든 멤버들이 매일 Findy Team+를 보며 업무를 시작하고 마무리하고, 그리고 조직이든 개인이든 자신을 객관적으로 되돌아보고 개선하는 자율 자전형 조직을 지향하고 있습니다.
─ 마지막으로, 귀사 조직의 어필 포인트나 함께 일하고 싶은 엔지니어상에 대해 말씀해 주세요.
저희 회사는 경영 전략 차원에서 AI 확장 개발의 도입/검증/추진을 명확히 내세우고 있으며, 생성형 AI와 함께 개발을 진행하는 ‘AI확장개발’을 적극적으로 추진하고 있습니다. 기존의 애자일 개발 철학을 지키면서도 생성형 AI를 활용해 생산성을 높이고, 생성형 AI를 포함한 프로덕트에 투자할 수 있다는 점은 저희의 큰 강점입니다.
인사 평가는 분기별로 이루어지며, 1분기, 2분기 연속으로 급여 인상된 멤버도 있습니다. 노력하여 스킬을 향상시키는 사람을 정당하게 평가할 수 있는 구조가 마련되어 있고, 보람을 느낄 수 있는 환경이라는 점도 중요한 포인트입니다.
또한, 생성형 AI 덕분에 소프트웨어 개발의 진입 장벽이 낮아지고 있어 더욱 고객의 관점에 서서 ‘요구되는 것이 무엇인지’를 이해하고, 그것을 만들어낼 수 있는 엔지니어의 필요성이 높아지고 있다고 생각합니다. AI 확장개발을 통해 개별 엔지니어가 낼 수 있는 아웃풋의 총량은 더욱 커지고 있으며, 초보자에게도 지식의 고속도로가 정비되고 있는 지금, “소프트웨어를 단순히 만드는 것이 아니라, 프로덕트를 깊이 이해한 뒤 최고의 소프트웨어를 AI와 함께 만들어낼 수 있는” 그런 뜻을 가진 동료를 기다리고 있습니다.